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本期我们根据新的资料对台积电案例做一些补充。2024年12月，《张忠谋自传》（下册）由天下文化出版，622页，正文字数大约20万字。自传下册时间跨度为1964~2018年，上册是1931~1964。上册出版于1998年，作者67岁。他原计划几年之内从台积电退休，没想到会在那里继续工作20年，2018年才以87岁高龄退休。
上下册间隔26年，已经是两本没有多少联系的作品，好在时间差距对作者有利。据张忠谋回忆，自传上册出版后，有人问天下文化创始人高希均，这本书的文字可以打多少分，高回答说70分。当时高可能是随口一说，今天已经不会有人敢于这样评价张忠谋的作品。
上册给人的印象是传统企业家回忆录，下册则是比较精致的作品，在结构设计上下了很大功夫。传记类作品的一个难题是如何处理时间线和主题的关系。如果某个主题跨越比较长的时期，按时间来写会显得琐碎，按主题来写又会失去时间感。本书基本保留了时间线，但有些分析会故意打破时间安排，分散到不同的篇章。既能保持各个章节篇幅均衡，又能让各个经营管理主题能够清楚完整地表达出来。
新书发布会级别很高，但新书出版后讨论比较少，显得有点安静。这和张忠谋当前的声望有关，也和他在书中相对较为谨慎的处理有关。没有爆料新闻，也没有多少企业内幕。他说这是自传，不是台积电的传记。表面平静不代表相关方没有意见，天下杂志总主笔陈良榕说，出版社收到大量来信，批评这本书对某些人不公平，或某些记录不准确，也有人表达强烈的不满。天下文化的回复是希望大家都来写历史，可以听到不同的声音。
美国著名管理播客Acquired两位主播在2025年1月赴台湾对张忠谋做了专访。他们听说这本书的英文版正在翻译，通过关系获得翻译稿抢先了解内容。Acquired四年前做过一期台积电案例，对张忠谋的故事比较熟悉。两人还利用硅谷的方便条件联系上黄仁勋，由黄仁勋向张忠谋做了推荐。Acquired动作很快，将张忠谋的英语能力转化为节目的卖点。
这期节目长度两个半小时，播出后非常受欢迎。许多听众做了反馈，点评热情超出四年之前，反映台积电近年来全球知名度的上升。相对而言，《张忠谋自传》下册引起的反应在英语世界似乎比中文世界更热闹。
我们之前的节目里讨论过台积电、英特尔和ASML案例，这些企业之间联系密切。由于资料有限，有许多不解之处遗留下来。这次在阅读自传的过程中又接触到一些新的资料，有助于拓展认知，纠正错误。题名“重访台积电案例”，实际上也涉及其他企业。案例将分为几个部分，分别讨论海外高管空降兵的文化冲突经验、专业晶圆代工从理论到现实，飞利浦恩怨，管理心得和争议话题。
在台湾企业界，张忠谋给人的印象是管理风格高度西化，这和他在美国长期的工作经历有关。台积电以美国为主要市场，这种西化的管理风格更能适应客户的需要。但这种管理风格的异质性使得它在台湾本地会遇到一些困难。
跨文化管理有一个文化冲击的概念，这是外派人员来到异质文化社会遇到的心理挑战。与此同时，还有一种叫做反向文化冲击的现象。外派人员前往某个异质文化地区工作，努力适应当地文化获得成功。当他结束外派，返回母文化时，又会再次发生文化不适应的现象，这就是反向文化冲击。
半导体行业属于纪律性要求比较高的行业，企业内部压力大。张忠谋在德仪工作26年，完全适应美国企业文化。在德仪工作期间，他和华人工程师沟通时也会采用英语。另一方面，越是适应得好的管理者，在返回母文化时，反向冲击可能越大。
张忠谋在台湾的第一项职务是工研院院长，他是典型的海外高管空降兵。上任之后，照例要听取各个部门的汇报。新领导听报告，各个部门的主管当然会尽心准备。可是张忠谋听取报告的方式却让他们感到吃惊。通常情况下，新领导会比较谦虚或客气，不轻易打断汇报者，提问也比较温和。张忠谋的做法却相反，他经常打断汇报，要求报告人做出解释。
张忠谋解释说，随时打断提问是为了发现问题，让自己知道如何帮助下属部门，提高解决问题的效率。在报告结束时，他会问技术的市场有多大，哪些企业会有兴趣，如何转移研究成果，这些都是业务问题，就算没有答案，也可以用来参考作为改进方向。
然而在报告人看来，这些都是不礼貌的做法，缺乏同情心，是在公开场合让自己受辱。张忠谋明明知道这些主管是研发人员出身，却偏要他们回答市场或销售问题，当然会让这些主管觉得为难。张忠谋回忆说，“领情的同仁少，憎恶我的同仁多。”工研院下设五个研究所，一个中心。他所说的同仁，大概就是各家机构的领导人，一次性得罪光。伟大的管理者也不可能避免文化冲击的影响。
政府创办工研院是台湾从韩国学来的经验。工业化初期，企业需要快速提升技术能力。由于缺乏原创技术，低端加工利润不高，企业普遍缺乏研发资金。没有资金投入又很难有技术创新，陷入恶性循环。技术能力的来源包括企业投资和研究机构开发，企业投资属于独立决策，未必响应政府产业政策，学术研究机构的工作成果和企业需求相距较远。为此，追赶型经济体需要设立一个能够支持政府产业政策，同时为企业服务的技术研究机构，这就是工研院的定位。
工研院隶属于经济部，但它的性质不是政府部门，而是财团法人，相当于内地的基金会。采用财团法人形式主要是为了解决薪资问题。工研院需要招募工程人才，他们的薪资要求高于公务员。财团法人员工的薪资不受公务员薪资约束，工研院研究人员的工资可以高于经济部部长。
工研院属于令人羡慕的工作，既有公务员的稳定性，又有高于公务员的收入，而绩效考核并不严格。张忠谋认为，工研院应当进一步提高效率，加强对企业的服务。他任职后提出了三大改革任务。
第一项改革是要求10年内来自民间的研究经费达到一半。工研院经费主要来自政府，经济部负责保证研发费用，他们并不缺钱。这项改革，主要不是为了增加研究经费，而是希望研究人员和企业合作，解决企业的问题。政府研究资金应当用于长期计划，短期技术开发则由企业出资。既然企业出资，它们当然会对结果有要求，研究的方向也更加配合企业的需要。
这项改革目标在上级看来也许很好，但在工研院内部却受到。研究人员认为自己属于政府部门，不愿意和企业打交道，更不愿意为了争取资金而为企业打工。奇怪的是，企业方面也不很赞同。他们认为，工研院是政府机构，应当由政府出资，研究成果免费提供，而不是向企业谋求资金。这项改革的成果如何，张忠谋没有介绍，他只说这是一次失败。
第二项改革主张是工研院要承担创业孵化器的职能。过去，工研院研发出新技术之后，主要通过技术转让的方式交给企业。张忠谋建议政府资助创业，让研究人员跟随技术和创业项目一起离开工研院。工研院工作社会地位高，工作稳定，收入也不差，员工普遍不愿意到企业去。相对而言，这项工作算是有成果。工研院之前12年只有联电一家企业创业成功，张忠谋在三年任期内建成了五家，包括台积电，转移员工近300人。
第三项改变是严格绩效考核，实施留职察看政策。每年绩效最差的3%员工给予留职察看半年的处理。这项政策是从美国学来的，杰克·韦尔奇在通用电气推广末端淘汰，辞退绩效评估位于最后10%的员工，德仪也有类似做法。在此之前，工研院的工作稳定性等同于公务员。这项政策宣布之后，引发了员工的恐慌。张忠谋说，数字上只有3%，可是至少有30%的员工感受到威胁。当时工研院有4000人，很多人向上级机构经济部、行政院和立法院写信抗议，结果只执行了一年就放弃了。
这是向下管理遇到的难题，向上管理方面，张忠谋也有不适应的地方。在台积电投资计划基本讨论成熟后，行政院长俞国华对张忠谋和幕后推动这一项目的行政院政务委员李国鼎说，你们写公文吧。
张忠谋是投资计划的主要设计者，当然由他主笔。公文写好后交给李国鼎审阅，李国鼎立刻提出公文中存在很多问题。首先是格式不对，这项错误本来应当避免。即使有保密需要，格式至少可以向他人请教。工研院有副院长，一定也有公文方面的专家，但他还是决定自己来。另一个问题更加严重，与公文报告对象有关。公文是俞国华交代下来的任务，张忠谋以为公文报告对象就是俞国华。李国鼎告诉他，他现在的身份是政府雇员。写公文要按级别，只能报给他的上级经济部长，再由经济部长向上呈报。好在上级对他比较宽容，毕竟是好不容易请回来的专家。但来自上级的好意有时也未必产生期望的结果。
1987年，工研院副院长胡定华准备辞职出任交大校长。他是张忠谋在院内的主要助手，张当然挽留。但他也认为交大校长是一个不错的选择，因为胡未必能继任工研院院长。可是这项任命却突然取消了，行政院长俞国华认为张忠谋在工研院开展工作需要胡的帮助。
张忠谋说俞国华的干预固然是好意，但效果不好。胡定华当然不满意，张忠谋也不满意，因为这样做让他心里觉得有愧于胡定华。接任交大校长的学者同样不满意，在别人眼中他只是第二选择。半年后，胡定华再次提出离职，这次他要去的地方是创业基金，俞国华无法阻止。胡定华执意辞职，张忠谋的同事关系给俞国华留下不大好的印象。后来有消息传出来，俞国华说张忠谋不擅长处理人事。
组织改造不成功，人也得罪光了，只能离开。1988年7月，政府内部最支持他的李国鼎退休。11月，张忠谋辞去工研院院长职务，改任无实际权力的董事长，专心于台积电的管理。他回忆说，1988年冬天到1999年，是他在台湾工作的至暗时期。工研院改革失败，被迫交出院长职务，台积电还没有看到曙光，工研院的人在议论时说“张忠谋完了”。
工研院改革失败表明，即使是张忠谋这样卓越的管理专家，同时也是极为强势的领导人，面对已经成型的组织文化也是没有办法的。上面提到的三项改革措施有没有得到上级批准，张忠谋没有交代。即使曾经得到批准，估计也并非政府政策中的优先项。当他在组织内部受到激烈反对时，没有看到上级出面保护。
上级中态度比较特别的是李国鼎，他是台积电创办准备工作的实际领导人，有台湾经济教父的称号。李国鼎在台积电项目上对张忠谋提供了全力支持，直接帮助他解决了许多实际困难。但在工研院事务上，李国鼎却没有这样的热情，尽管他明知张忠谋渴望在工研院长期任职。一方面是因为工研院不归他管辖，另一方面也是因为工研院院长并非只有张忠谋胜任，而台积电的工作却只有张忠谋更适合。
张忠谋在自传中认为自己的改革措施是正确的。他没有说工研院后来做了改进，现在的工研院和当年不一样这类客气的评价。给人的印象是，工研院的问题至今还没有解决。从工研院近期预算来看，来自政府合同的收入已经降到了一半。显示工研院后来做了类似的改革，只是没有采用张忠谋那样激烈的手段。工研院自己有能力做出变革，也说明管理变革的路径可以有不同的选择。张忠谋对工研院同仁有强烈的抱怨，天下文化收到的批评信件中来自工研院的大概为数不少。
做企业，投资人管理非常重要，张忠谋在这一项上遇到不少困难。台积电成立时，已经明确不做国营企业，因此需要募集大量私人资本。政府以公文的形式向一些私人企业发出投资邀请，据张忠谋说没有一家前来接洽。当时台湾企业界的领袖是王永庆，政府方面指示张忠谋上门拜访。
张忠谋记录了第一次拜访的场面，从文字中可以看出他对带有封建色彩家族企业的不以为然。王永庆大概对这个项目也没有好感，投资没有下文。据说行政院院长俞国华专门给王永庆打了电话，要求投资支持，给其他企业做表率，王永庆勉强同意再见一次张忠谋。
俞国华给张忠谋做指示，“上次你没做好，这次做得好一点”。有了俞国华的态度，王永庆同意投资。但他在饭桌上的议论却让张忠谋觉得奇怪。王对半导体行业并不熟悉，认为代工没有多少技术含量。他说张忠谋应当先来找他，投资可能早就办成了，还说愿意开出每月一万美元的工资请张忠谋。王永庆不了解国际半导体行业管理人员的工资水平，按照张忠谋当时制定的商业计划，台积电总经理年薪30万美元，达到绩效指标后再加奖金15万美元。
王永庆勉强决定投资台积电，占股5%，是民间投资人中最大的股东。王永庆带头投资后，总算有一些投资人跟随,陆续认购了20%股份。最后还差4%的股份无人认领，李国鼎出面请控制的中央投资公司补足。
三年后，台塑将台积电股份全部售出。台湾记者王百禄先生后来采访时任台积电董事的王永庆长子王文洋，据他介绍，台塑认股价格为10元，出售价格为17.6元。三年回报率达到70%，是很不错的投资。台塑出售股票事先没有告诉董事长张忠谋，在公司治理上这算是一次危机。好在台塑是通过证券公司出售给小股东，不至于影响股权结构，但张忠谋仍然担心会不会影响其他投资人。台积电股份中外资占比一度高达80%，至今仍然有60%的股份属于外商，这样的股权结构也在一定程度上反映本地股东的态度。台塑卖出台积电之后，成立了两家半导体公司，变成台积电的同行。
张忠谋是台积电董事长，招募总经理的工作由他负责。他请到美国通用电气公司半导体事业部负责人戴克斯。选择戴克斯有一项特别的优势，政府方面对半导体行业中的人物并不熟悉，但没有人不知道通用电气。
张忠谋到美国拜访戴克斯，请他到台湾和政府筹办台积电的五人小组会面。五人小组对聘用戴克斯没有意见，晚餐时，五人小组除了介绍和寒暄几句之外，相互间只以中文交谈，没有对戴克斯说一句话。这个细节张忠谋郑重写在自传里面，包含着他个人和台积电的许多线索。所谓五人小组，除张忠谋外还有四人，他们的职务分别是财政部长、经济部长、国科会主委和经建会主委，这份名单是行政院长俞国华指定的。他们在晚餐中的态度很可能是故意的，并且指向张忠谋。
张忠谋的知名度主要来自台积电，但他对行业的贡献早已超出这家企业的范围。他领导台积电首创专业晶圆代工模式。除了台积电，世界范围内还有许多专业晶圆代工企业，它们都受益于台积电发展起来的商业模式。
半导体产业发展早期，市场规模不大，没有分工概念。企业一般采用垂直整合模式，既要设计半导体，又要负责制造，德仪和英特尔都是垂直整合模式。所谓专业晶圆代工，就是只做制造，不负责设计，设计由专业的IC设计公司负责。专业晶圆代工称为Foundry，只做设计不做制造的半导体公司则称为Fabless，意为无晶圆厂半导体公司。
这两个概念看上去是成对的，Fabless和Foundry互为客户。但在历史上，它们是两个独立的商业概念。Fabless概念的主要贡献者是Carver Mead，他是加州理工学院的教授，摩尔定律就是由他命名的。Mead主张专业分工，半导体企业可以只做设计，而委托其他企业制造。
Fabless设计公司并不必然要求有Foundry来配合，因为它们可以委托垂直整合企业代工。这也真实的画史过程，先有Fabless，后有Foundry。然而委托垂直企业代工也有缺点，因为可能产生利益冲突。垂直整合公司自己也做设计，这会让设计公司担心自己的知识产权受到侵害。相反，Foundry厂商不做设计，和设计公司没有利益冲突。张忠谋是第一位认识到Fabless的担忧可以转化为一个巨大市场的企业家。这种认识不会一下子产生，他在德仪的经历和离开德仪后的工作共同促成他对Foundry模式的思考。
张忠谋在德仪的初期贡献是提高了生产线上的良率。良率是半导体制造的一项核心指标，决定企业的成本和产能。当时德仪为IBM代工生产集成电路，IBM工厂可以做到良率10%，而德仪工厂只有2%~3%。经过张忠谋的努力，德仪的良率提高到20%。他由此成为德仪的明星管理者，35岁当上德仪副总裁。张忠谋在德仪的最后一份工作是质量总监，负责德仪全球工厂的质量管理。在德仪的经历使得张忠谋成为半导体生产质量管理的顶级专家。
上世纪70年代初，德仪在日本设厂。工厂投产后，德仪的管理者吃惊地发现，日本工厂的良率远远超过美国工厂。1980年，日本工厂的良率是美国德克萨斯工厂的一倍。作为德仪的质量和生产力总监，张忠谋当然要分析原因。设备和工艺是一样的，美国工厂还享有学习曲线的优势，那么日本工厂良率高的原因是什么？
首先是一线工人的流动率水平低，日本工人流动率只有2%，而美国是10%，经济景气时可以高达25%。新员工带来废品，导致良率降低。其次是生产线领班，美国几乎没有工程专业的大学生，而日本的领班普遍接受更好的工程技术教育。第三是设备工程师，日本设备的运转率为90%，美国只有50%~70%。美国的设备工程师往往是其他专业的工程师，日本有专门的半导体设备工程师。第四是生产线上的工程师。美国工程专业大学生喜欢研发和营销，不愿意在工厂一线工作。日本工程专业大学生毕业后可以接受工厂一线工作。这项观察未来还可以推广到韩国和台湾样。
张忠谋的上级认为这些分析无用，因为无法解决眼前的问题。德仪决定从日本工厂请来厂长和骨干员工，然而他们在美国却无法实现日本的良率。这也说明，亚洲企业在良率上的出色表现很可能是一个区域性的特色，和本地文化、经济、教育条件有关。在未来的晶圆代工市场竞争中，这将成为亚洲企业市场竞争优势的一项主要来源。
在德仪工作期间，张忠谋目睹了公司如何失去半导体市场领导者的地位，这项教训同样印象深刻。上世纪50年代，集成电路技术诞生于德仪，这是张忠谋亲身经历的伟大创新。然而到了70年代，德仪逐渐失去技术领先地位。它的失误之一是没有聚焦于半导体业务，而采取垂直整合方式进入消费品业务。由于电子表和计算器等业务迅速变成大路货，没有技术门槛，德仪无法和低成本生产商竞争。
业务多元化消耗了公司资源，导致芯片业务资源不足。张忠谋当时负责半导体业务，眼看竞争对手持续加码投资技术升级，德仪却将资源分散到消费品业务上，没有增加超导体研发投入。垂直整合模式还意味着导致芯片部门的生产和设计优先满足内部需求，而不是外部需求。这也意味着，德仪对外部客户的需求不再敏感，成为导致德仪半导体业务落伍的原因之一。
之后，张忠谋转任消费品业务负责人，又亲身体会到垂直整合模式的另一个痛苦，和自己的客户竞争。佳能过去是德仪的主要客户，德仪进入消费品市场，佳能感到愤怒，订单自然转向竞争对手。半导体业务失去了大客户，消费品业务则增加了一家了解德仪技术的竞争对手。
德仪向下游扩展的前向多元化过程中，原有业务和新业务的痛苦，张忠谋都有实际体会，影响了未来台积电的战略选择。台积电从成立第一天起就高调表明态度，不会和客户竞争。后来苹果和三星之间既是客户又是竞争对手的关系则为台积电的态度做了最好的广告。
1984年，张忠谋加入美国通用器材公司。这是一家综合性企业，既有投资也有经营。主要业务是收购企业，经营一段时间后再谋求高价出售。公司业务有一部分类似私募投资，张忠谋由此了解半导体行业创业企业的情况，特别是IC设计公司创业。
任职期间，他遇到两家IG设计公司。第一家创业者名叫Gordon Campbell，他本来就是半导体行业的名人，之前创办过成功的半导体企业。Campbell向通用器材公司申请5000万美元投资用于自建晶圆厂，张忠谋请他提供商业计划书。Cambell答应回去准备，结果迟迟没有交来。张忠谋打电话去催问，Campbell说公司已经成立。张忠谋问他如何找到5000万美元投资，Campbell说不需要这么多钱。他们决定采用Fabless的形式，这样只要500万美元，他自己就有。张忠谋对这项投资印象很深，Campbell创办的Chips and Technologies被称为第一家Fabless公司。
第二家企业已经是Fabless模式，它找通用电器企业代工芯片。中间有许多纠纷，比如工艺由谁来主导，让他得以了解这类业务的难度和IC设计公司的需求。这样，张忠谋在来到台湾之前已经对Fabless模式有了亲身体会。此时，市场上还没有Foundry。从美国已经热闹起来的Fabless到Foundry模式诞生于台湾，中间还要经过张忠谋的一次重大职业跃迁，看到很多历史人物的活动。